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ビジネス・イノベーション

business innovation

ビジネス・イノベーション

新たな価値を創造する、
ビジネス・イノベーション。

これまでの常識が一変するような価値を創造する、
ビジネス・イノベーションを学びます。
ビジネス・イノベーション

ビジネス・イノベーションとは、ビジネスにおける製品やサービス、企業・組織、さらにはビジネスモデルそのものに、新たな考え方や技術を取り入れることで新たな価値を生み出し、社会にインパクトのある革新や刷新、変革をもたらすことで、これまでの常識が一変するような価値を創造することを指しています。少子高齢化が進み、成熟期を迎えた日本のビジネスでは、あらゆる業界においてビジネス・イノベーションが求められており、ベンチャーキャピタルによる投資や大手企業によるM&Aなどで資金を得た多くのベンチャー企業が斬新なアイデアや技術革新からビジネス・イノベーションを巻き起こし、新たな製品・サービスが次々と市場にリリースされています。

5つの新結合イノベーション

オーストラリアの経済学者であるヨーゼフ・アロイス・シュンペーターは、1912に発表した著書の中で「イノベーションを核とした経済発展理論」を展開し、「経済の発展には、企業家によるイノベーションが重要である」と提唱しました。シュンペーターは、新結合として次の5項目をあげています。

①プロダクト・イノベーション(新しい生産物・新しい品質の創出)

従来とはまったく違う革新的な新製品や新サービスを開発すること。また、新しい品質を創出すること。プロダクト・イノベーションには、AIやIoTなどを活用した開発などに代表される「技術主導型」、市場のニーズを捉え新たな製品を開発する「ニーズ主導型」、独創的な製品を後追いして開発し差別化を図る「類似品型」、そして、コンセプト主導で新たな製品開発を行う「商品コンセプト型」と4つのアプローチがある。

②プロセス・イノベーション(新しい生産方法の導入)

企業の製品やサービスを大きく変化させるのではなく、生産工程や流通方法を改善すること。例えば、従来までは熟練技術者の労働力に依存していた製造過程に全自動式のロボットを導入することで、人件費の削減と生産性の向上を図る、または代理店に依存していた販売を自社ECサイトでの販売に切り替え、直接顧客に届けることで利益率を改善するなどもプロセス・イノベーションに該当します。

③マーケット・イノベーション(新しい販売先・消費者の開拓)

新たな市場に参入し、新たな顧客、新たなニーズを開拓すること。例えば、従来までは自社店舗のみで販売していた商品の販路を新たに開拓し、ショッピングセンターやスーパーマーケットで販売することで売上拡大を図るなどがマーケット・イノベーションに該当します。

④サプライチェーン・イノベーション(新しい供給源の獲得)

商品を作るための材料やその原材料の供給ルートを新規開拓・確保すること。例えば、従来まで国内メーカーから部品調達を行っていた企業が、海外メーカーからの部品調達を行うことでコスト削減を図るなどがサプライチェーン・イノベーションに該当します。

⑤オーガニゼーション・イノベーション(新しい組織の実現)

組織改革により、業界や企業に大きな影響を与えること。例えば、従来の日本企業において一般的とされてきたトップダウン型のビジネスモデルを廃止し、ボトムアップ型組織、または上下関係のないホロクラシー型組織へと変革することで仕事のやりがいを向上し、新たなアイデア提起の活発化や人材の定着を図るなどがオーガニゼーション・イノベーションに該当します。

2種類のイノベーション

経営戦略で有名なハーバード・ビジネス・スクール教授のクリストン・クリステンセンは、2000年に発表した著書の中で「破壊的イノベーション」や「イノベーションのジレンマ」を提唱し、ビジネス界に大きなインパクトを与えました。クリステンセンはイノベーションの手法として次の2種類をあげています。

●創造的イノベーション

顧客の意見や要望を取り入れながら進めるイノベーション。持続型イノベーションとも言われ、顧客満足度向上のために行う、製品・サービス改善のようなイノベーションです。

●破壊的イノベーション

既存の概念に捉われず、新たな発送を積極的に取り入れることで、新製品や新サービス生み出していくイノベーション。既存顧客だけでなく、新規顧客や市場に向けて向けられるイノベーションで、従来市場の既成概念が根底から覆され、既存企業の市場シェアが奪われるほど革新的なイノベーションです。なお、破壊的イノベーションは、その特徴により2種類に大別できるとされています。

ローエンド型 破壊的イノベーション

ローエンド型 破壊イノベーションは、市場シェアを握る優良企業の高品質な複雑商品に対抗して、圧倒的に低価格で使い勝手の良い製品・サービスを開発することで、ローエンド顧客市場を開拓し参入していくタイプのイノベーションモデルです。ローエンド市場のシェアを獲得することで業界における地位を確立し、ミドルレンジへ、ハイエンドへと徐々にシェア獲得を図ります。ローエンド型 破壊イノベーションの代表例には以下の企業があげられます。

《代表的な企業例》
01.ユニクロ
02.ニトリ
03.QBハウス
04.ダイソー
05.スカイマーク(他LCC)

新市場型 破壊的イノベーション

新市場型 破壊的イノベーションは、革新的技術を用いた製品・サービスを、まったく新しい市場に投入し、市場をつくり出していくタイプのイノベーションモデルです。競合の存在しないブルーオーシャン領域の新市場を開拓するため、製品・サービスが市場に浸透することができれば、大きなシェアを獲得することができます。新市場型 破壊的イノベーションの代表例には以下の製品があげられます。

《代表的な製品例》
01.SONY「ウォークマン」
02.Apple「iPhone」
03.任天堂「Wii」
04.ユニクロ「エアリズム&ヒートテック」
05.リクルート「受験サプリ」

●イノベーションのジレンマ

イノベーションのジレンマとは、既存顧客のニーズを満たすために、企業が顧客の意見に耳を傾け、自社製品の製品品質やサービス向上に注力した結果、顧客が抱く別のニーズに気づくことができず、新興企業の破壊的イノベーションに立ち遅れ、市場シェアを失ってしまう状況を指しています。

大きな市場シェアを獲得している大企業は、多くのステークホルダーに利益還元する義務を負っており、製品開発では合理性の高い「持続的イノベーション」を選択せざる得ない現状があります。しかし持続的イノベーションを続けていると、ある時点から製品が顧客ニーズを超えオーバースペックとなっていきます。

そうした現象をチャンスと捉えた新興企業が「破壊的イノベーション」を巻き起こし市場に認められることで大企業の提供価値が毀損し、市場シェアを奪われてしまうのです。イノベーションのジレンマは、いつの時代も世界中で繰り返され、新たな企業や製品が市場を変革しています。

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