6つの経営資源とコア・コンピタンス
価値を正しく把握して、勝ち抜く力を見極める。
自社経営資源の正しい理解から、コア・コンピタンスを見極めます。
6つの経営資源とコア・コンピタンス
企業には核となる3つの経営資源に加え、近年ではさらに3つの経営資源が必要とされており、これら6つの経営資源を活用することで自社優位性を確立し、市場優位性を高めていくことが重要です。
6つの経営資源には「①ヒト、②モノ、③カネ、④情報、⑤時間、⑥知的財産」があり、ケイパピリティ（企業や組織が持つ、全体的な組織的能力）により経営資源をフルに活用することで、コア・コンピタンス（競合他社を圧倒的に上まわるレベルの能力または、競合他社に真似できない核となる能力）を構築することで市場優位性を高めて行きます。
6つの経営資源
前記した通り、会社が利用できる資産を指す経営資源には「①ヒト、②モノ、③カネ、④情報、⑤時間、⑥知的財産」の6つの項目があり、これらの経営資源を会社の経営状態に応じて適切に配分することで、より効率的な会社経営を目指します。経営者は、これらの経営資源を適切に管理し、最適なタイミングを図り投資していく必要があります。
①ヒト（人）
経営資源として最重要項目にあげられるのは「人」、すなわち「会社で働く従業員」を指しています。どのようなプロジェクトであっても、全てのプロジェクトは人が動かして行きます。人の力により仕事が生まれ、人の力により仕事が納められていくことからも、企業活動において何よりも大切なのは「人」であることは言うまでもありません。 また広義では、協業先や委託先も含まれてきます。全ての業務をアウトソーシングするとしても、やはり人は、企業活動に必要不可欠な最重要資源であることから、人を大切にすることが、会社経営の大原則であると言えます。
近年、人的資源の不足が懸念される日本企業にとって人材の確保は大きな課題となっています。優秀な人材をいかに獲得するかが、会社経営を大きく左右すると言っても過言ではありません。
②モノ（物）
経営資源における「モノ」とは、製品そのものだけでなく、それらを製造する機械や、管理・販売に必要な設備に至るまで、会社で所有する物理的な物のことを指しています。企業活動には、ヒトが扱う様々なモノが必要となります。いかにしてモノを活用できるかが企業利益に直結することから、モノの活用は経営戦略やマーケティング戦略により策定され、管理されて行きます。
③カネ（金）
経営資源における「カネ」とは、経営資金を指しています。企業が成長するためには、優秀な人材を採用し、その人材が活躍するための設備投資を行わなければなりません。また、設備を活用した製品製造やサービス開発にも経営資金が不可欠です。カネの資源は財務や経理の分野で管理され、キャッシュフローが適切に行われることで、会社経営を円滑にします。
④情報
経営資源における「情報」とは、その会社にしかないノウハウのほか、企業の所有する顧客データ、さらには顧客や地域などコミュニティとのつながりなど、無形資産の全般を指しています。テクノロジーの飛躍的な進化によりヒト・モノ・カネなど形のある資源だけでなく、無形資産である情報の価値が高まり重要視されるようになりました。情報は扱い方により、多大な利益を生み出す原資となる可能性を秘めていることから、慎重な扱いが必要不可欠です。
⑤時間
経営資源における「時間」とは、あらゆる時間のことを指しています。事業展開や事業拡大などに関わる意思決定にかかる時間をはじめ、商品を市場にリリースするまでにかかる期間、さらには従業員が同じ時間を用いて生産できる作業効率など、限りある時間をいかに適切に活用し、市場への価値を生み出せるかが、企業の成長速度に多大な影響を及ぼすことから、時間を経営資源と捉える考え方が近年、多くの企業で浸透してきています。
⑥知的財産
経営資源における「知的財産」とは、人材、技術、組織力、顧客とのネットワーク、ブランド等の目に見えない資産のことで、企業の競争力の源泉となるものです。これは、特許やノウハウなどの「知的財産」だけではなく、組織や人材、ネットワークなどの企業の強みとなる資産を総称する幅広い考え方であることに注意が必要です。さらに、このような企業に固有の知的資産を認識し、有効に組み合わせて活用していくことを通じて収益につなげる経営を「知的資産経営」と呼びます。
＜知的財産権制度＞
知的財産権制度とは、知的創造活動により新たに生み出された技術や製品、またそれに関わる意匠やデザインなどを、創作者の財産として保護するための制度です。そして、知的財産権は大きく2つに区分されます。１つ目は、知的創造物についての権利です。その代表的な権利には、「特許権」「意匠権」「著作権」「実用新案権」などが挙げられます。もう１つは、営業上の標識についての権利です。その代表的な権利には、「商号」「商標権」などが挙げられます。特許権、意匠権、実用新案権、商標権などは特許庁に登録することにより、創作者の公の権利として保護することができます。
6つの経営資源から生み出すコア・コンピタンス
企業は、6つの経営資源を活かすことで、顧客に対し価値を提供することのできる、他社には真似のできない、企業内部に秘められた自社独自の中核的能力である「コア・コンピタンス」を正しく見極め、「自社の強み」として磨き上げ、他社との明らかな違いを生み出すことで差別化を図らなければなりません。
「自社の強み」を意味する用語にはケイパビリティもありますが、コア・コピタンスは主に、バリューチェーンにおける特定の機能における中核的能力（＝強み）を指しており、組織的な中核的能力（＝強み）を表すケイパビリティよりも、さらにポイントが限定され明確化された表現であると言えます。事業の拡大を図る際には、自社のコア・コンピタンスを念頭に、それが活かせる事業展開を図るのが、市場における自社優位性を獲得するための大原則であり、成功への第一歩であると言っても過言ではありません。
コア・コンピタンスを定義する3つの条件
コア・コンピタンスの定義には、①顧客に利益をもたらす自社能力、②競合相手に真似されにくい自社能力、③複数の商品・市場に推進できる展開力、と３つの条件が必要だと言われています。漠然と自社の強みを理解しているだけでは、市場優位性の高い、将来性のある企業経営はできません。コア・コンピタンスを明確化し、事業拡大や周辺事業への展開を計画的に行うことで、市場優位性を築くことが肝要です。
①顧客に利益をもたらす自社能力
どれだけ優れた技術力や戦略を持っていたとしても、顧客が利益であると感じなければ、その技術や戦略は浸透することはなく、また浸透してもいずれ代替え技術により淘汰されてしまう可能性が高いと言えます。このことから、コア・コンピタンスの定義には、顧客に対する利益がどれだけしっかりと意識されているかが重要です。
②競合相手に真似されにくい自社能力
競合他社は常に、最新情報や最新技術を収集し、自社の技術や戦略に活用できるものがないかと、研究を重ねています。自社が長年かけて創作した技術や戦略であったとしても、競合他社が容易に再現できてしまうものであれば、その苦労は報われず、自社独自の中核能力としては将来性に欠けると言えます。このことから、コア・コンピタンスは「競合他社に真似されにくい」ことが大切であり、さらに磨き上げることで将来的な強みとなる自社能力であることが重要です。
③複数の商品・市場に推進できる展開力
いかに素晴らしい技術であったとしても、単一製品にのみ活かせる技術であり、応用の効かないものをコア・コンピタンスとして定め、事業展開を行なったとしたとしたら、どうでしょうか。市場では、競合他社による新技術の開発だけでなく、異業種からの代替え品となる製品の新規参入など、あらゆる脅威が潜んでいます。もし市場価値の高い代替え品が誕生し、市場シェアを奪われた場合、いずれその技術は市場価値がなくなり、企業経営に大きなダメージを与えるだけでなく、経営そのものを揺るがす事態になりかねません。このことから、コア・コンピタンスには、複数の商品・市場に推進できる展開力が不可欠なのです。
コア・コンピタンスを評価する5つの視点
コア・コンピタンス見極めは、SWOT分析を始めとするフレームワークにより自社の強みを多角的に洗い出し、上記する「コア・コンピタンスを定義する3つの条件」に照らし合わせることで精査されてきます。さらに自社のコア・コンピタンスを確実なものとしていくためには、以下にあげる5つの視点で評価を行っていく必要があります。
①模倣可能性（Imitability）
模倣可能性は、コア・コンピタンスとなるその技術や戦略が、競合相手に真似されにくいものであるかの視点から評価を行います。模倣が困難な技術や戦略であればあるほど、市場優位性が高く、将来性があると言えます。
②移動可能性（Transferability）
移動可能性は、コア・コンピタンスとなるその技術や戦略が、どれだけ多くの製品や市場に応用していくことができるかの視点から評価を行います。多様性があればあるほど、市場においての横展開が可能となり、新商品や新サービス開発の範囲が広がります。
③代替可能性（Substitutability）
代替可能性は、コア・コンピタンスとなるその技術や戦略が、代替えしやすいか否かの視点から評価を行います。代替えしにくい唯一無二な存在であればあるほど市場優位性は高まり、市場シェア獲得の可能性も高まります。
④希少性（Scarcity）
希少性は、コア・コンピタンスとなるその技術や戦略に希少性があるか否かという視点から評価を行います。希少性は、模倣可能性や移動可能性とも親和性が高く、希少性、模倣可能性、移動可能性の３つにおいて高い評価を得ることのできる技術や戦略は、市場において高いアドバンテージを得ることが可能になるため、将来性があると言えます。
⑤耐久性（Durability）
耐久性とは、コア・コンピタンスとなるその技術や戦略が、長期間にわたり優位性を維持できるか否かという視点から評価を行います。この耐久性が高ければ高いほど、コア・コンピタンスの価値が保証されると言い換えることもできます。例えば、日々、技術進歩を繰り返すIT技術などは耐久性の低い技術として評価される傾向がある一方、高いスキルを必要とするものづくりや、高い名声を有するブランドなどは耐久性が高く評価される傾向にあります。
「コア・コンピタンスを定義する3つの条件」そして「コア・コンピタンスを評価する5つの視点」を紹介しましたが、どの要素が重要になるかは、市場や競争環境により異なり、また築き上げた市場優位性も、時代や環境の変化とともに陳腐化する恐れがあるため、経営資源とコア・コンピタンスは、定期的な見直しが不可欠です。
《関連するサービス》
企業ブランディング
採用ブランディング
周年事業ブランディング
ブランドコンサルティング
《関連する実績紹介》
