自社分析から採用戦略を策定し、優秀な人材獲得を目指す。
採用機会をもう逃さない。綿密な事前準備が結果へとつながります。
採用担当者がまず行うべきことは、自社事業・文化・組織体制など、過去・現在・未来について理解することです。「今さら言われなくとも充分に理解している」と感じる方も多いかもしれませんが、採用企業側の観点からではなく、マーケティングの観点(求職者や潜在求職者からの視点)での企業理解が採用マーケティングを行う上で不可欠となります。また、自社分析では、求職者の行う企業研究の調査ポイントを念頭に、客観的な視点で自社を深く理解することが肝要です。
具体的な項目には、設立年、資本金、株式公開、事業拠点、業績（売上高・営業利益：率）などがあります。他社との比較の際に不可欠な企業の基本情報です。また、求職者は企業概要の情報から歴史や事業規模、あるいは転勤の可能性などもイメージしています。
具体的な項目には、商品・サービスの詳しい内容（現状と今後の方向性）や商品・サービスの対象者（個人消費者・法人/年齢層別/男女別 など）などがあります。企業が、何をどのように市場へ提供し利益を得ているのか、仕組みを理解します。さらに、売上・営業利益の基盤となる商品・サービスは何か、新規展開されている事業は何かなど、内訳まで細かに調べることで企業の強みの理解が深化されます。ビジネスの対象により業態や領域は異なりますので、企業や法人を相手にする「BtoB（Business to Business）」企業なのか、あるいは一般消費者を相手にする「BtoC（Business to Customer）」企業なのかなど、ビジネス対象の違いにも着目して他社と比較しましょう。
具体的な項目には、業態（商品の売り方・サービスの提供方法）、企業規模（売上高・営業利益・従業員数・株式公開・資本金など）、資本（独立系・系列系・外資系など）、商品・サービスの対象（個人消費者・法人/年齢層別/男女別/国内向け・海外向け など）などがあります。自社と競合を「業態」「企業規模」「サービスの対象者」などの大まかな切り口で分類した場合、競合と比べどの位置に分類されるのかを検証します。切り口ごとに分類・比較することで、同じ業界の企業同士の位置づけを俯瞰して把握することができます。
具体的な項目には、経歴や座右の銘や代表メッセージなどがあります。代表者の経歴や座右の銘などは、経営者の考え方や価値観、企業風土などにも多大な影響を及ぼしているため、自社を深く理解する上で有用な情報です。
具体的な項目には、企業理念、創業以来の理念・精神、ミッション・ビジョン・バリューなどがあります。企業の掲げる理念や創業以来引き継がれてきた精神などは、企業の重んじる点そのものであり、企業の文化・風土などを理解する上で有用な情報です。
具体的な項目には、売上高・営業利益の伸び率や新規事業・事業拡大の展望などがあります。企業の経営状態を見極めるうえで重要な数字です。株式を公開している企業であれば、一般に財務諸表といわれる損益計算書、貸借対照表、キャッシュフロー計算書を見ることで経営状態を知ることもできます。求職者からは「今」だけでなく「成長性」も見られていることを意識しましょう。
具体的な項目には、売上高・営業利益の過去推移や円高時・円安時の売上・営業利益の状況などがあります。企業の経営状態を見極めるうえで重要な数字です。株式を公開している企業であれば、一般に財務諸表といわれる損益計算書、貸借対照表、キャッシュフロー計算書を見ることで経営状態を知ることもできます。
具体的な項目には、商品・サービスの開発力・技術力や品質、商品・サービス提供のネットワークなどがあります。新商品や新サービスの開発について、どのくらい意欲的かも成長性を推し量る上で重要なポイントです。特に設立後間もない企業では、新商品・サービスを意欲的にリリースし、早い段階で柱となる事業を確立できるか否かが重要なポイントです。 また、長い歴史を持つ老舗企業でも顧客のニーズを発掘し、新しいコンセプトの商品・サービスを開発したり、既存商品・サービスについても絶えず改良を重ねている企業は有望視されます。
具体的な項目には、昇給・昇進の仕組み（年功序列/成果主義/評価制度 など）、女性登用率、平均勤続年数/役職者の平均年齢などがあります。新人研修やOJTなど人材育成にかける企業の情熱が計られます。若く上昇志向な者ほど、キャリア形成の意欲が強く、キャリア形成の環境が入社動機にも直結する傾向にあります。
具体的な項目には、職種の種類や職種ごとに求められるスキルなどがあります。職種を理解する上で重要なポイントは、業種と職種を掛け合わせて考えることです。例えば一口に営業職であっても、業種や職種が違えば扱う商材も仕事の手法も当然ながら異なります。自社の職種について正しく理解することは採用基準の策定にも不可欠です。
具体的な項目には、給与(月収/年収/昇給/賞与)、勤務地(転勤・駐在の有無 など）、勤務時間(就業時間帯/定時内の実働時間/残業時間/フレックスタイム制度/時短勤務制度 など)、休日(固定休み/シフト制休み/夏季休暇/年末年始休暇/年間休日数/育休・産休制度 など)、手当(交通費支給/営業手当/資格手当/地域手当 など)、福利厚生(社宅/家賃補助/資格取得補助 など)、保険(健康保険/厚生年金保険/雇用保険/労災保険がそろっているか)などがあります。 新卒求職者は待遇面よりもスキルアップのための育成環境やキャリア形成の環境を重視する傾向にあり、中途(キャリア)求職者は自身の持つスキルやキャリアを活かして働くことができるか、勤務条件が前職よりも悪くならないかを重視する傾向にあります。 業界水準と比べ著しく勤務条件が悪い場合、予定採用数はおろかエントリー数すら確保できなくなる可能性ありますので、勤務条件が適正か否かも検証する必要があります。また、例え他社より勤務条件が悪くとも、そのマイナス面を補える強みを発見することで自社の特長を訴求することに繋がりますので、勤務条件の比較は自社を客観的に見る上でも有効です。
具体的な項目には、CSR(企業の社会的責任)や人種・国籍・性・年齢・文化・宗教・障がいを問わず、多様性を重視し人材登用しているかなどがあります。CSRとは"Corporate Social Responsibility"の略称であり、企業の社会的責任を意味します。具体的には企業が利益の追求だけでなく事業活動を通じて、社会に貢献する責任を指します。直接的な利益に繋がらないCSR活動は、企業にとってコストとして捉えられることもありますが、ステークホルダーとの信頼構築によって長期的な利益に結びつくことも少なくありません。CSR活動の内容によってはメディアに取り上げられることもあり、企業のブランディングに寄与する場合もあります。
具体的な項目には、親会社・子会社、グループ会社、資本提携会社・業務提携会社などがあります。関連企業の有無は企業の規模感を表すだけでなく、求職者のスキルアップ環境やキャリア形成にも強い影響を及ぼします。
新卒・中途に関わらず、人材採用の際ははじめに「採用戦略の策定」を行うことが大切です。採用戦略では、「求める人物像の定義」や「採用目標の策定」、「採用戦略と人事戦略の整合性の確認」などを行い、入社以降の研修制度や教育・育成などを考慮して、求人手法の選定や人材選考方法を策定していきます。 戦略策定において大切なのは、自社の採用に関する方針が明確化されていることです。明確化された採用指針の下、採用プロジェクトを進めることではじめて、求職者側の誤解もなく、中長期的に戦力となる優秀な人材を確保することができるのです。
まず始めに行うべきことは、求める人物像を定義することです。経営戦略に照らし合わせ、どのようなスキルやパーソナルを持った人材が適材なのか選考基準を考えます。 その際に重要なのは、現状の課題を解決するために短期的な視点で必要な人材を検討するだけでなく、自社の未来に必要な人材を中長期的な視点で検討することです。中長期的に求める人物像は、経営目標や経営戦略に照らせば方向性がブレることなく明確化できます。それにより新卒採用・中途採用のどちらに注力すべきかの採用戦略の方向性も見えてくるでしょう。
採用目標の設定は、「いつまでに・どのような人材を・何人採用するか」等を骨組みとし、採用活動のゴールを策定することです。求める人物像が明確化され、ある程度の方向性が見えてきたならば具体的な採用目標に落とし込む必要があります。 はじめに、目標とする採用人数や1人あたりの面接コスト、採用コストなどを定めます。「いつまでに」「何をしなければならないか」を明確化しておく必要があるため、スケジュールは初期段階で確定させることが重要です。新卒採用は長期に渡る活動となりますので、適時調整出来るようバッファを設けてスケジュールを組みましょう。 短期戦略として中途採用の目標人数を決める場合、各部署に必要な人員数の聞き取りをする必要があり、中長期戦略として新卒・中途を併せて目標人数を定める場合は、各部署への聞き取りだけでなく、以後数年で定年退職を迎える社員の人数やプロジェクト、売上などの経営目標を達成するために必要な人数を予め算出しておく必要があります。その上で人件費の予算を考慮し、経営との調整を経て最終的な採用目標人数を策定することになります。長期活動する新卒採用は予測が立て難く、採用目標の変更が必要となる場合もありますが、そのような場合には候補者となる学生の状況を考慮しつつ適宜調整することが肝要です。
採用戦略は人事戦略と一貫性を持たせなければなりません。例えば、新卒採用に注力する採用戦略を策定する一方、人事戦略では育成コストをかけない方針なのであれば矛盾していることになります。新卒採用のスタッフを戦力に変えるまでには、相応の育成コストがかかることは想像に難くありません。人事戦略として、育成に人材や時間、資本投下を行わないのであれば、新卒採用ではなく即戦力となりうる中途採用を戦略として採用すべきです。 また、長期的な成長を前提に採用戦略を策定するのであれば、短期評価の人事戦略では矛盾していることになります。育成を前提に採用を行うのであれば、成果だけでなくプロセスを評価する施策などが必要となります。採用戦略は、育成、評価、報酬、配属など人事を司る戦略と整合性を持たせるように策定することが大切です。
自社分析に適したフレームワークのうち、「3C分析」「SWOT分析」「4C分析」「PDCA」の４つをご紹介します。採用戦略策定には、まずは自社を深く理解する必要があり、客観的な視点で自社を捉えることで、自社が本当に必要とする人材像の抽出が可能となります。 また、求める人材像が定義されることで、求職者に伝えるメッセージが明確となり、心に深くリーチする採用ツール制作へとつなげて行くことができます。以下にご紹介するフレームワークの特徴を理解し、早速自社分析から初めてみましょう。
「Customer：市場・顧客」、「Competitor：競合」、「Company：自社」の頭文字をとった3つの視点で分析を行うため「3C分析(さんしーぶんせき)」と呼ばれます。3C分析を行うと外部要因である市場・顧客(求職者)と内部要因である自社の関係性を把握することができるため、求職者と競合企業に対し、どのように対応すべきかが明確化されます。 この3C分析を後述のSWOT分析と合わせて活用することで、顧客(求職者)と競合に対しどのように自社の強みを活かすことができ、どのような弱みを克服すべきかの可視化が可能です。ターゲットである求職者の価値観やニーズを分析し、同時に自社と競合の状況を分析することで、自社の採用を成功へ導くためのヒントが見つかります。
「Strength(強み)」「Weakness(弱み)」「Opportunity(機会)」「Threat(脅威)」と4視点の頭文字をとったフレームワークで「SWOT分析(すうぉっとぶんせき)」と呼ばれます。 SWOT分析を行うことで自社の強みと弱み、活用可能な機会と排除すべき驚異などの情報を整理することができ、ターゲットとなる人材にどのように自社の魅力をアピールすべきかが見つかります。
「Customer Value：顧客(求職者)にとっての価値」、「Customer Cost：顧客(求職者)の負担」、「Convenience：顧客(求職者)の利便性」、「Communication：顧客(求職者)との対話」の頭文字をとった4つの視点で分析を行うため「4C分析(よんしーぶんせき)」と呼ばれます。 売り手側が商品・サービスをチェックするフレームワークとして設計された4Pに対し、4Cは顧客側の視点で商品・サービスをチェックするフレームワークとして設計されており、4C分析を行うと求職者にとって自社のどの点にプラスとマイナスがあるのかを把握できます。利便性やコミュニケーションで魅力が思い浮かばない場合などは、自分が求職者ならば応募企業にどうあって欲しいか？を念頭に置いて考えると自社の魅力を構築することができます。
採用戦略は、計画(Plan)し実行(Do)に移して終了ではなく、年度ごとの課題の洗い出し(Check)を行うことが非常に大切です。採用活動の終了後には必ずフィードバックを行い、次年度の採用活動(Action)に活かしましょう。 どれだけ綿密に計画しても実行段階で課題は数多く見つかりますので、採用戦略を練るフェーズの内、どの点に課題があったのかを明確化することが重要です。目標とする人材設定にそもそも誤りがあったのか、求人手段が適していなかったのか、内定後・入社後のフォロー不足であるのかなど具体的に考えます。そして、課題の洗い出しは結果のデータを基に定量的に考察することが重要です。 課題の洗い出しを終えたら、採用活動に関わったメンバー皆で改善施策について検討します。課題と改善施策のアイデアはメンバー間で共有し、次年度の採用戦略立案時に前年度の課題を潰した形で策定します。このようなPDCAの繰り返しが効果的な採用戦略へと繋がります。
スケジュールと採用目標に照らし、どのような採用活動を行なうのか具体的な求人手法を検討します。パンフレットやフライヤー、Webサイトなど採用案内ツールは何を用いるか、合同企業説明会・合同面接会などの就活イベントに参加するのであれば「いつ」「どのイベントに」「何度参加し」「どのように応募者を管理するか」など、母集団形成の方法を具体的に検討します。近年では、自社でインターンシップを行い求職者にアピールする企業も多数見受けられます。採用市場のトレンドは常に変化していますので、他社がどのような施策を行っているか情報を集めておくことも効果的です。
公的機関の無料サービスであるため採用企業側に費用がかからず、求職者も気軽に利用出来るのがメリットです。その反面、キャリアやスキルを有する人材の応募が少ない傾向にあります。
採用情報に加え、企業の情報全てを伝えられる強みがあり、既存自社サイトがあれば余分な費用も要しません。その反面、自社企業に強い興味がある求職者しか情報に到達しないため、短期間で応募数を集めることには向いていません。
Web広告には、リスティング広告やバナー広告などがあり、料金体系は様々です。ツールを利用して細かな出稿設定や効果測定ができるので、広告内容の修正や改善も容易ですが、Web広告のクリック後に表示されるランディングページを効果的に制作していない場合、成果に繋がり難いのが欠点となります。
エン転職やマイナビ転職など、転職系のWebサイトが近年では主流の求人手法となっています。求職者のアクセスが多いため、インターネット広告の特徴も相まって日本全国からエントリーがあります。紙の求人媒体と比べ充分な広告スペースを活用できるので情報量も多く、求職者が予め登録するレジェメによる書類選考や、応募者の管理画面など便利な機能も多い反面、有料サービスであるため、登用できなくても費用を要します。
ひと昔前には主流であった求人手法です。有料の求人雑誌も存在してはいますが、多くはコンビニやスーパー、ファミリーレストランなどに置かれるタウンワークを筆頭としたフリーペーパーで、パート・アルバイト募集では依然として主流の求人手法です。 インターネット媒体では、求職者が能動的にWebサイトにアクセスしなければなりませんが、フリーペーパーの場合は日常生活の中で触れやすく情報への到達可能性が高いという利点もあります。エリアセグメントに強く、地元で人材を確保したい場合に有効です。
採用条件を細かく指定できるので、指定のスキルや条件を有する人材を募集する場合に有効です。専門家の事前面接などによりフィルタリングされた人材のみ選考対象とすることができ、採用活動に要する工数を減らすことも可能です。その反面、人材紹介サービスへの支払額は採用者の年収に応じた金額となるため、費用が高くつく傾向にあります。
合同企業説明会は、求職者と求人企業を結ぶ合同説明会で、リクナビを始めとした就活情報サイトをはじめ、大学や地方自治体などが全国各地で行っており、その規模は、数百社が集まる会場に数万人もの学生が参加するものから、数十社程度が参画し数十人程度の学生が集うものまで様々です。 その場で面接効果も得られるのが利点ですが、会場での印象だけで他社と比較されがちなため、出展料の他にブース装飾代などの費用を要する点と、一定規模の都市開催が中心となる点が欠点です。
従来の求人掲載サイトなどを利用して募集をかける「待ち」の採用手法とは異なり、人材データベースから企業自らが求める人材を探し、アプローチをかける「攻め」の採用手法です。沢山の候補者から選ぶのではなく、特定の条件下でフィルタリングされた求める人材にピンポイントでアプローチをかけられるため、効率的に優秀な人材を集めやすい利点がある他、今まで不可能だった潜在層へのアプローチが可能となるため、採用の可能性を広げられる利点もあります。また、募集内容を競合他社などに知られたくない場合でも、採用プロセスを不特定多数に公表することなく採用活動が可能です。
従来の求人掲載サイトなどを利用して募集をかける「待ち」の採用手法とは異なり、人材データベースから企業自らが求める人材を探し、アプローチをかける「攻め」の採用手法です。沢山の候補者から選ぶのではなく、特定の条件下でフィルタリングされた求める人材にピンポイントでアプローチをかけられるため、効率的に優秀な人材を集めやすい利点がある他、今まで不可能だった潜在層へのアプローチが可能となるため、採用の可能性を広げられる利点もあります。また、募集内容を競合他社などに知られたくない場合でも、採用プロセスを不特定多数に公表することなく採用活動が可能です。
FacebookやTwitter、YouTubeなど、ソーシャルネットワークサービス(SNS)を活用した採用手法で、面接だけでは得られない応募者の素の情報を入手することができます。投稿内容により交友関係や人物像も知れるため、面接時には隠される内面をも垣間見ることができます。 SNS利用者の多い若年層には有効ですが、ITリテラシーの低いターゲット層には不適です。費用を要さないのは利点ですが、集客力のあるコンテンツを制作するには技術とノウハウが必要です。
社内外の信頼できる人脈を介した「紹介・推薦」による採用活動です。リファラル(referral)は「委託・紹介・推薦」などの意味で、具体的には自社の経営者や社員からの紹介、外部の専門家や著名人からの推薦などを指し、自社の顧客やファンからの紹介で採用に至るケースも増加しています。 近年のソーシャルネットワークサービスの発達に伴い、既存の採用チャネルに頼らない「人づて」採用の利便性・効率性は飛躍的に進化しています。募集・選考にかかる費用と手間が非常に少なく、予め企業の業務内容や雰囲気が理解された上での採用となるため、勤務後のミスマッチによる早期退職リスクも限りなく低くなります。 その反面、応募人数を沢山集めることは困難であることと、勤務後の仕事振りが悪いと紹介者と被紹介社の交友関係に悪い影響を与えることがあります。
面接官の印象は企業の印象とイコールですので、求人手法の選定と共に面接官の育成を行うことも大事です。求職者はWebサイトや採用案内ツール、説明会などでも企業の印象を強く受けますが、最も強い印象を持つのは面接官の対応であると言われています。面接で対応した人物の印象が応募企業に対する典型的な人物イメージとなります。最低限度のマナーはもちろんのこと、求職者は自社の御客様であると捉え、丁寧な対応を心掛けた方が良いでしょう。 また、面接官の育成にはスタッフのマネジメント能力が向上するメリットもあります。人を正しく見極め、評価やフォローを行うことはマネジメントにおいて重要なスキルですが、面接官として必要な人の多様性を認めながら、自社の求める人材を正しく見極めるスキルは、人を指導・管理する立場となっても必ず活かされます。面接官研修などを実施しビジネスマナーや人を見極める力を育むことで、面接官経験を積ませましょう。
合同説明会から会社説明会、一次面接、二次面接、そして最終面接を終え内定〜内定承諾を得た時点で、採用活用が完結する訳ではありません。現代では、承諾後の内定辞退や、入社後即時の早期退職が当たり前に起こることから、企業は内定後・入社後のフォローが必要不可欠となっています。 内定者とできる限り多くのコミュニケーションを図り、心変わりによる内定辞退や、入社前・入社後のギャップによる早期退職を未然に防ぐことが大切です。
当然ながら採用活動は内定を出して終了ではありません。求職者が内定を承諾しただけでは入社が確実でないため、内定期間中も自社に惹きつけておくためのフォローが必要です。内定者に対するフォローは内定者の期待や不安を慮って施策を考えることが肝要です。 一般的には定期的な連絡に加え、内定者同士で顔合わせを行う懇談会、先輩社員との懇談会、ビジネスマナー研修会などが多くの企業で行われています。これらのようなイベントを通し、内定者の情報欲求を満たし、不安を解消することが「この企業に勤めたい」という想いを育み、内定辞退を回避することに繋がります。
内定者フォローと共に、入社後のフォロー体制確立も重要です。入社前・後のギャップが大きいと離職リスクに直結しますので、長期的に活躍してもらうためには、新卒・中途の如何を問わず、社内の受け入れ体制を万全に整えておく必要があります。 具体的には教育担当を配置し、人間関係の相談に乗る、慣習を教える、人事やマネジメントと定期的に面談する機会を設けるなどの施策が考えらます。入社後のフォローも内定者フォローと同様、新入社員の不安やストレスを解消・軽減させることを目的とする必要があります。
企業ブランディング
採用ブランディング
周年事業ブランディング
インナーブランディング
ブランドコンサルティング
グラフィックデザイン
Webデザイン
動画・映像制作
